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ラグジュアリーに学ぶ · 全3回の第1回

「欲しい」と思わせる力こそが資産である。ほかはすべて会計にすぎない。

ブランド・エクイティ（ブランド資産）は、貸借対照表の勘定のようにふるまう。あらゆる意思決定は預け入れか引き出しのどちらかであり、多くの企業が読んでいる財務諸表では、その二つを見分けることができない。

リチャード・グスタフソン, RG Partners 創業者 · 16分 · 2026年10月17日

私がこれまで働いてきたラグジュアリーやプレミアムのブランドは、どこも売上、粗利、消化率、在庫を厳格に管理していた。週次の営業会議では、それらの数字を小数点以下まで分解した。だが、そもそもその数字を可能にしているものを、ダッシュボードの一行として持つ企業はほとんどなかった。それが「デザイアビリティ（欲しいと思わせる力）」である。つまり、人々が必要になる前から、そしてしばしば自分を納得させる理由を見つける前から、その商品をどれだけ欲しいと思うかということだ。

この業界で長年、アップル、ラルフ ローレン、グッチ、LVMH、DFS、マーク ジェイコブス、そして直近では日本のプラダで働くなかで、私はデザイアビリティこそがハイエンドブランドの真の資産だと考えるようになった。売上とは、その資産を引き出したときに受け取るものにすぎない。ラグジュアリー経営の規律とは、引き出す以上に預け入れることにある。

誰も公表を許されない貸借対照表

「ブランド・エクイティ」という言葉はあまりに安易に使われ、ほとんど意味を失いかけている。私は「エクイティ（資本）」という語を文字どおりに受け取るほうが有益だと考える。ブランドを貸借対照表上の一つの勘定だと考えてみる。期首残高があり、預け入れを受け、引き出しを吸収し、時間とともに複利で増えるか、目減りしていく。

ここには、多くの経営者が気づかない皮肉がある。国際会計基準のもとでは、企業は自ら築いたブランドの価値を資産として認識できない。ブランドが貸借対照表に載るのは、誰かがそれを買ったときだけである。LVMHが2021年に約158億ドルでティファニーの買収を完了した際、その対価の多くはブランドとのれんの価値としてLVMHの帳簿に計上された。その前日、ティファニー自身の帳簿にその価値は存在しなかった。ラグジュアリーで最も価値のある資産は、ルール上、それを運営する当の人々の目には見えないのである。

第二の皮肉はさらに深刻である。損益計算書は、二種類の取引を正反対に扱う。ブランド・エクイティへの預け入れの大半は費用として計上される。職人が余分にかける時間、店舗単位の損益計算書では決して回収できない旗艦店、断った卸売先、あえて作らなかった在庫。一方、引き出しの大半は売上として計上される。倉庫を空にする値引き、ライセンス料、増やした売り場、アウトレットの拡大。したがって損益計算書しか読まない企業は、最も重要な資産を取り崩すことで報われ、それを築くことで罰せられる。

だからこそ請求書はいつも遅れて届き、たいていは別の誰かの任期中に届くように見える。ブランドは二、三年にわたって過去最高の売上を記録しながら、そのエクイティ勘定は静かにゼロへと向かっていることがある。

この勘定のふるまい

比喩そのものより重要なのは、この勘定が持ついくつかの性質である。

預け入れは遅く、引き出しは一瞬である。 エクイティは、一つの体験、一つの商品、一つのシーズンを積み重ねて築かれる。それが、たった一度の販促の週末で取り崩されうる。この非対称性があるため、リーダーは個々の判断の大きさが示す以上に、引き出しに慎重でなければならない。

引き出しは収入のように感じられる。 だからこそ危険なのである。値引きセールは好調な一週間として表れる。新たなライセンスは高利益率のロイヤルティ収入として表れる。コストは後になって、別の行に現れる。正価での消化率の低下、次の新作への反応の鈍化、そしてセールを待つようになった顧客である。

この勘定は、どちらの方向にも複利で動く。 残高が健全なブランドは利息を得る。顧客は正価で買い、出来の悪いシーズンを許し、商品を求めて遠くまで足を運び、それを人に語る。貸越に陥ったブランドは、逆に利息を払う。新作のたびにより手厚いマーケティング支援が必要になり、値上げのたびに抵抗に遭い、販促のたびに効果は前回より小さくなる。

まだ豊かに見えるうちに、貸越に陥ることがある。 過去20年で最も称賛された再建劇のいくつかは、露出過多の時期を経て、その成果の多くを手放す結果に終わった。成功しているときこそ、引き出しの誘惑は最も強くなる。残高が尽きることなどないように見えるからである。

引き出し

私の経験では、デザイアビリティが一度の劇的な失敗で崩れることはまれである。一見もっともらしい判断の積み重ねによって目減りしていく。一つひとつは単独で正当化でき、そして一つひとつが収入に見える引き出しなのである。

値引き

値引きは在庫の問題を解決し、信頼の問題を生む。顧客は正価で買った品が後に値下げされているのを目にするたびに、価格は交渉の余地があり、待てば得をすると学ぶ。最も大切にしたい顧客、つまり早く買い、頻繁に買う顧客ほど、これを強く感じる。いったん顧客に待つことを覚えさせてしまうと、それを忘れさせるには時間もコストもかかる。

2010年代の米国のアクセシブル・ラグジュアリー市場は、最もわかりやすい事例である。マイケル・コースとコーチはいずれも百貨店、アウトレット、販促イベントを通じて急成長し、のちにともに勘定を立て直すための大きな預け入れを迫られた。2016年、コーチは北米の約250の百貨店売り場、すなわち卸売の売り場の約4分の1から撤退すると発表した。目的はまさに、販促漬けの環境から抜け出すことだった。翌年には、すでに販促頼みの百貨店への依存を減らし始めていたマイケル・コースが、正価販売の店舗100〜125店を閉鎖すると発表した。いずれの場合も、企業は売上の減少を受け入れ、商品の価値に対する顧客の認識を立て直そうとしたのである。

対照的なのが、そもそも値引きをしないメゾンである。エルメスは革製品の公開セールを行わず、ルイ・ヴィトンは値下げをしない。その価格規律は、方針というより継続的な預け入れである。顧客が正価で買い、その価値が保たれていると実感するシーズンが一つ重なるごとに、勘定は増えていく。

プライベートセール、アウトレットの拡大、そしていつの間にか一般に開かれてしまう「ファミリー＆フレンズ」イベントは、いずれも同じシグナルを送る。日本でいえば、百貨店のバーゲン・カレンダーに加わることも同じである。問題は、企業に在庫処分の仕組みが必要かどうかではない。在庫を持つ企業なら必ず必要だ。問題は、最も大切な顧客の目にそれが見えるかどうかである。

露出過多

見られることは預け入れである。どこにでもあることは引き出しである。ロゴがあらゆる場所に、あらゆる商品カテゴリーに、あらゆるチャネルにあり、誰もが身につけているとき、それは身につけている人について何も語らなくなる。

バーバリーは教科書的な例であり、その中心には日本があった。数十年にわたり、バーバリーの日本事業は三陽商会とのライセンス契約を通じて運営され、三陽商会はそれを独自のディフュージョンラインを持つ大型の百貨店ブランドに育て上げた。2000年代半ばには、バーバリーは世界で20を超えるライセンスを抱え、そのチェック柄は戸惑うほど多様な商品に使われ、本国市場ではラグジュアリーブランドなら決して望まないイメージを背負っていた。ライセンス収入は本物だった。引き出しもまた本物だった。

修復には10年近くを要した。アンジェラ・アーレンツとクリストファー・ベイリーのもとで、バーバリーはライセンスを買い戻し、トレンチコートをブランドの中心に据え直し、自社店舗を軸に存在感を立て直した。日本では2015年に三陽商会とのライセンス契約を満了とし、事業を直営化した。三陽商会の売上は大きく落ち込み、旧バーバリーの各ラインは新たな名前で継続された。バーバリーにとってそれは、世界で最も重要なラグジュアリー市場の一つでブランドの意味を自らの手に取り戻すために、確立された収益源を手放すことを意味した。同時にこの一件は、数十年前の引き出しの本当の代償も示している。請求書がついに届いたとき、それは一度にまとめて届いたのである。

ブランドに合わないカテゴリーへのライセンス展開、あらゆるコラボレーションへの飛びつき、ソーシャルメディアへのコンテンツの大量投下は、いずれも短期的には認知度を高める。しかし欲求を伴わない認知は単なる知名度にすぎず、知名度だけでは正価で売れない。かつてファッション界で最も独創的な名前の一つだったピエール・カルダンは、最盛期に約800のライセンス契約を結び、その多くはランウェイから遠く離れたカテゴリーだった。誰もがその名を知っていた。だが、そのために割増の価格を払いたいと思う人はほとんどいなかった。

流通

どこで売られているかは、何を売っているかと同じくらい、そのブランドについて多くを語る。過剰な売り場、不適切な卸売パートナー、並行市場への流出、管理の緩いトラベルリテールは、いずれも商品をブランドと矛盾する環境に置くおそれがある。

DFSでの年月は、トラベルリテールが旗艦店と同じ配慮で運営されたときにどれほどの力を持つか、そして在庫処分ルートとして扱われたときにどれほど早くブランドを損なうかを教えてくれた。日本は後者のシナリオを一度ならず経験している。円安が進むと、東京は多くのラグジュアリー商品を世界で最も安く買える場所の一つになり、転売業者がその価格差を狙ってやって来る。購入数の制限、レジでの目配り、他市場との価格差を縮める価格調整で対応するブランドは、どの施策も短期的には売上を犠牲にするとしても、預け入れをしている。見て見ぬふりをするブランドは、事実上、第三者に自らの勘定からの引き出しを許しているのである。

問題は決して「ここでもっと売れるか」だけではない。「ここにいることは私たちについて何を語るのか、そしてそれを決めるのは誰なのか」である。

預け入れに見せかけた引き出し

勘定を守ること自体も、顧客がその手法を不快に感じれば引き出しになりうる。2018年、バーバリーは1年間で約2,860万ポンド相当の売れ残り在庫を廃棄していたことを開示した。商品を値引きチャネルに流さないための、業界で長く続いてきた慣行である。意図は価格の一貫性への預け入れだった。しかし世間の反発がそれを評判からの引き出しに変え、同社は数カ月のうちに廃棄をやめると表明した。教訓は、勘定は企業の論理の中ではなく、顧客の心の中にあるということである。ある判断が預け入れになるのは、顧客がそれを預け入れとして体験した場合に限られる。

預け入れ

良い知らせは、デザイアビリティは意図して築けるということである。私は四つのレバーがあると考えており、最も強いブランドはそのすべてを同時に引いている。

希少性

それ自体を目的とした人為的な品薄のことではない。どれだけ作り、どこに置き、誰に最初に届けるかについての本物の規律である。エルメスは職人を育成できる速さでしか革製品の生産能力を拡大せず、最も人気の高いバッグは今も一人の職人が最初から最後まで仕上げている。それらの品への需要は、毎年供給を上回る。意図してそうしているのである。その差は失われた売上ではない。勘定の残高そのものである。

ロレックスは、より最近の例を示している。同社は長年、人気モデルが並行市場で小売価格を上回る値段で転売されるのを見てきた。2022年末、ロレックスはその市場を無視するのではなく、正規販売店を通じて販売し、ブランド自らが保証する独自の認定中古（Certified Pre-Owned）プログラムを立ち上げた。これは二つの意味で預け入れだった。二次流通市場の一部をブランド自身の基準のもとに取り戻したこと、そしてすべての購入者に対し、ロレックスが価値を保つのはロレックス自身がそれを保証しているからだと伝えたことである。

ある売り場、あるカテゴリー、ある販売数量目標に「ノー」と言うことは、ラグジュアリーのリーダーにできる最も価値ある行為の一つである。希少性は注目にも当てはまる。発信の頻度は少なくても、そのぶん意味のあるブランドのほうが、欲しいと思われやすい。

ストーリー

人は製品の仕様に恋をするのではない。ある視点に恋をするのである。ストーリーは、創業者のこだわりかもしれないし、職人の伝統、ある土地、あるいは世界の見方かもしれない。大切なのは、それが真実であり、具体的であり、顧客が自分の言葉で語り直せるほど一貫して語られていることである。

ボッテガ・ヴェネタは、一つの哲学をたった一行に凝縮した。「自分のイニシャルだけで十分なとき（When your own initials are enough）」。ロゴがあふれる市場で、同ブランドはロゴがないことを自らのシグネチャーとし、編み込みのイントレチャートレザーの一つひとつがその姿勢を思い起こさせるものとなった。顧客は友人にこのブランドを一文で説明できた。ストーリーの預け入れとはこういうものである。つまり、あなたがいなくても伝わっていくほどシンプルなアイデアである。

体験

購入の瞬間こそ、デザイアビリティが現実になるか、崩れ去るかの分かれ目である。店舗、クライアントアドバイザー、包装、後日届くお礼状、3年後の修理。そのそれぞれが、顧客がブランドに抱いていた期待を裏づけるか、静かに裏切るかのどちらかである。

東京は、業界でも特に重要な体験の預け入れの舞台となってきた。2003年にアップルが銀座店を開いたとき、それは米国外で初めての店舗であり、日本の顧客を真剣に考えているというメッセージだった。同じ年、プラダはヘルツォーク＆ド・ムーロン設計の青山エピセンターを開いた。建物そのものが、ブランドの知的な野心を表明するものだった。どちらも店舗単位の採算だけで正当化されたものではない。いずれも、その見返りが事業のほかのあらゆる場所に表れた預け入れだった。

これは、私がブティックで働く人々をこれほど重視する理由でもある。建物は約束をすることができる。その約束を守れるのはクライアントアドバイザーだけである。ほとんどの顧客にとって、彼らこそが、唯一出会うかたちでのブランドそのものなのである。

一貫性

これは最も地味なレバーであり、おそらく最も重要なレバーである。デザイアビリティは、商品、価格、コミュニケーション、店舗デザイン、サービスにわたり、あらゆる市場で同じ方向を向いた何百もの判断を通じて、ゆっくりと築かれる。

2015年、シャネルは近年でも最も大胆な一貫性の預け入れを行った。定番ハンドバッグの価格を世界で統一し、中国では約5分の1値下げする一方、欧州ではいくつかを同程度値上げした。顧客がどこで買っても、同じバッグがおおむね同じ価格になるようにしたのである。この施策は、ある市場では売上を、別の市場では利益率を手放すものだった。その見返りとして、並行市場の転売業者を潤していた価格差の多くを取り除き、あらゆる場所のすべての顧客に、同じ公正な価格を払っているのだと伝えた。

東京では特別な存在でありながら別の市場では値引きされているブランド、広告では優雅なのに接客はぞんざいなブランドは、顧客に二つのことを同時に信じるよう求めている。たいていの顧客は、悪いほうを信じる。

勘定を読む

ブランド・エクイティが貸借対照表に載らないのであれば、経営陣は独自の計算書を持つ必要がある。それを一つの数字で捉えることはできないが、いくつかの指標を組み合わせ、時間をかけて見ていけば、勘定が増えているかどうかについて正直な姿が見えてくる。

  • チャネル別・市場別の正価消化率と、売上に占める正価販売の比率。
  • 平均販売単価と、それが販促に頼らずに上昇しているかどうか。
  • ウェイティングリスト、予約注文、そして新作がどれだけ早く売れるか。
  • 二次流通市場が存在する場合は、小売価格に対する二次流通価格。
  • 顧客の継続率、購入頻度、売上に占めるリピート顧客の比率。
  • 全顧客だけでなく、上位顧客におけるセンチメントとNPS（ネット・プロモーター・スコア）。
  • 認知と購入検討のギャップ。すなわち、知られていることと欲しいと思われることの距離。

どれも単独では完璧ではない。だが、売上と同じ真剣さで組み合わせて追跡すれば、損益計算書が覆い隠すトレンドが見えてくる。出発点として、以下のような台帳を、私はすべての経営陣に持ってほしいと考えている。

預け入れ引き出し
ブランドにそぐわない売り場を断る販売数量目標のために売り場を増やす
売れ行きの鈍いシーズンでも価格を維持する計画外の値下げと、外部に漏れるプライベートセール
旗艦店、アフターサービス、接客に投資するブランドに合わないカテゴリーへライセンス展開する
市場間で価格の一貫性を保つ並行市場や転売業者への流出を容認する
クライアントアドバイザーを育成し、定着させる店舗を単なる取引の場として扱う
発信の頻度を抑え、意味を高めるあらゆるチャネルをコンテンツで埋め尽くす

経営会議への問い

いま経営陣と同じテーブルに着くなら、私はこう問うだろう。

  • 私たちはブランド・エクイティを、何らかの形で、売上と同じ真剣さで測っているか。その数字に責任を持つのは誰か。
  • 今年の売上項目のうち、実は引き出しであるものはどれか。それを取り除いたら、実質的な成長はどう見えるか。
  • 今年の費用のうち、実は預け入れであるものはどれか。そして損益計算書がその見返りを捉えられないという理由だけで、それを削っていないか。
  • いまゼロから始めるとしたら選ばないような場所に、私たちはいま存在していないか。
  • 最良の顧客は、あらゆる市場、あらゆるチャネルで、同じブランドを同じ価格で見いだせるだろうか。
  • いま勘定を監査したら、過去3年間は引き出しより預け入れが多かったと示されるだろうか。

どの問いにも、常に心地よい答えがあるわけではない。それこそが要点である。長く続くブランドとは、長期にわたって売上を生み出す資産を守るために、短期の売上の一部を手放す覚悟を持つリーダーがいるブランドである。

長期の視点

デザイアビリティは忍耐強い資本である。蓄積には何年もかかるが、1シーズンで使い果たすこともできる。私が最も敬服するリーダーたちは、良き管理者が遺産を扱うようにそれを扱う。数字を達成するために取り崩すものではなく、育てて次へ引き継ぐものとして。

だから最後に、実践的な問いを残したい。もしあなたのブランドが、年次決算と並べてエクイティ勘定の計算書を公表したとしたら、今年の記帳には何が記されているだろうか。

出典

「視点」は署名入りの論考です。見解は筆者個人のものです。